Champ d’action du facilitateur

2.1 Missions opérationnelles de l’animateur

Dans un environnement en évolution rapide, le principal défi des organisations est l’urbanisation du système d’information. En effet, seule l’adéquation quasi permanente du SI à des besoins extrêmement mouvants est une garantie du maintien d’avantages concurrentiels ou simplement d’une qualité de service adaptée aux attentes des usagers, qu’ils soient utilisateurs internes ou clients.

Pour obtenir et conserver un niveau de performance acceptable, l’organisation doit s’appuyer sur une communication parfaite. Cette nécessité couvre aussi bien les phases de spécification et de réalisation d’une application que la phase ultime et la plus sensible : le déploiement. Lors de ces étapes, les véritables risques se révèlent de nos jours plus relationnels que techniques. Le succès ou l’échec d’un projet se situe généralement dans la validation et l’acceptation de la solution par les utilisateurs, en préalable à toute tentative de mise en œuvre.

Malgré une problématique commune, de nombreux conflits peuvent naître en raison de différences de perception entre les personnes ou les groupes impliqués dans un projet. Cette constatation est particulièrement évidente lorsqu’un changement organisationnel important est induit par la solution. Dans ce contexte, certaines situations organisationnelles bloquées nécessitent l’intervention d’un spécialiste en communication. Son office d’animateur et de facilitateur permet d’accroître l’efficacité des réunions de travail ainsi que la résolution des éventuels conflits. En plus des diverses activités de formalisation du besoin et de spécification de la solution , la mission d’un animateur-facilitateur est d’aider les parties impliquées dans le projet à identifier, développer et appliquer leurs propres solutions en fonction de leurs intérêts respectifs.

Acteur de différents rôles , ce spécialiste va favoriser la dynamique d’un processus de concertation en garantissant, par des techniques de communication efficaces, le maintien d’un dialogue ouvert et positif. Neutre, il maîtrise les techniques de dynamique de groupe , il contrôle le processus de communication et garantit l’efficacité de la forme mais n’intervient pas sur le fond. Généralement, il n’émet pas d’opinion, mais il peut accessoirement transmettre une information objective.

Si la problématique du projet fait intervenir de multiples dimensions, la mission première de l’animateur-facilitateur s’oriente alors vers la recherche d’une fluidification des échanges d’informations entre les sous-systèmes relationnels impliqués. Dans d’autres situations où les causes se limitent à de simples conflits interpersonnels, l’animateur-facilitateur utilise les techniques basiques adaptées à la résolution des situations de communications bloquées, appelées encore " cercles vicieux " ou rétroactions positives . Il prescrit alors des comportements inverses à ceux créant habituellement le blocage à l’un des protagonistes, généralement le plus réceptif.

Dans un conflit profondément ancré, si cette solution ne parvient pas à réduire les antagonismes, l’animateur doit " faciliter ", lors d’une réunion de Cadrage par exemple, un changement simultané dans le comportement des deux parties. Il démontre, par exemple, que la coopération est la seule possibilité positive lorsqu'il s'agit de construire une relation durable et d’intérêts mutuels. Cette philosophie d’action a pour fondement la théorie de H. Mintzberg, un Canadien spécialiste du comportement des personnes au sein des organisations.

Mintzberg dissocie les " buts de mission " (dans notre cas l’attente du client ou de la MOA en termes d’application) et les " buts de système " c’est-à-dire les ambitions de l’organisation et de ses membres (dans notre cas la MOE, l’équipe projet ou le SWAT). De nombreuses expériences ont permis de constater qu’une simple intervention d’un animateur-facilitateur, disposant d’un mandat hiérarchique fort, suffit fréquemment pour régler en quelques réunions des problèmes relationnels bloquant les communications d’une organisation depuis parfois des années. La motivation, résultant généralement de ce déblocage, qu’elle apparaisse automatiquement lors du processus ou qu’elle soit induite par une tension externe, est un puissant catalyseur du changement accepté dont les multiples bénéfices pour l’organisation ne sont plus à démontrer.

Pour Joseph Nuttin, la motivation, " c'est l'aspect dynamique du comportement " et, pour Jean Piaget, " c'est l'énergétique des conduites ". La motivation correspond à ce que l'on veut faire, par opposition à l'habileté ou à la compétence qui correspond à ce que l'on sait faire. La motivation prend naissance quand l'individu est en situation de tension ; il perçoit la situation actuelle comme non satisfaisante et peut imaginer une situation future dans laquelle la situation serait devenue satisfaisante. Faire émerger cette prise de conscience est l’un des rôles de l’animateur-facilitateur.

En plus d’inciter des changements de comportement et le développement d’attitudes métacognitives , l’animateur-facilitateur s’applique à modifier la représentation que les protagonistes se font du problème et de sa solution en procédant à des recadrages, avec mise en commun des ambitions de la mission globale.

Ainsi, dans un premier temps, l’animateur-facilitateur peut centrer les sessions de travail sur les objectifs, et non sur les moyens, des missions de l’organisation. Immédiatement ou dans un deuxième temps, il tentera d’associer d’autres acteurs neutres aux réunions de travail.

La simple présence d’éléments externes introduit le plus souvent un aspect modérateur et facilite la recherche de compromis. Selon Friedberg, il est indispensable de faire participer des personnes n’ayant pas habituellement accès aux processus de décision dans l’organisation de leur travail et dont l’expérience et la perception des problèmes sont souvent négligées. Cette recommandation est aussi bien l’un des fondements du management par la qualité de service qu’une exigence des méthodes Agiles, et particulièrement du RAD lors de sessions de spécification ou de prototypage. Ce type d’intervention, basé sur la transparence et l’équilibre de la communication entre les groupes d’acteurs, génère de nombreux effets bénéfiques :

 réduction de conflits pouvant ultérieurement paralyser les membres de l’organisation,

 ouverture d’une réflexion ouverte et positive sur l’état actuel de l’organisation,

 atténuation des incertitudes et des diverses formes de résistance au changement,

 réorientation des énergies par prise de conscience de l’évolution du contexte.

Selon Jean Nizet et Chantal Huybrechts, le caractère globaliste des sessions de communication en regard des buts de l’organisation peut conduire les acteurs " à dépasser certaines oppositions et à se mettre d’accord sur des objectifs communs en intégrant à l’optimum les points de vue spécifiques des uns et des autres ". L’animateur-facilitateur tente alors de pousser chacun à tenter de devenir proactif et stratégique dans l’expression des besoins ainsi que de faire preuve de flexibilité et d'adaptabilité dans l’acceptation des contraintes inhérentes aux solutions. Pour ce faire, il facilite une communication de chacune des parties sur leurs visions de l'entreprise et incite à une anticipation éclairée des évolutions possibles. L'affrontement doit faire place au consensus et la solution gagnant-gagnant au compromis .

Néanmoins, certains théoriciens se sont posée la question du rôle central de la notion de " bien commun " dans la dynamique des systèmes et nous renvoient à deux questions : " peut-on bâtir une vérité reconnue comme telle par un ensemble d'acteurs d'un système complexe et peut-on les amener à travailler ensemble à partir de points de vue divergents pour bâtir un point de vue commun ? " En réponse à ces interrogations, l’évaluation et la canalisation des influences réelles des acteurs concernés, ainsi que le maintien de leur légitimité, restent à tout moment la préoccupation première de l’animateur-facilitateur. Ce dernier doit, en cas de difficultés, s’appuyer de préférence sur des pratiques universellement reconnues.

Les projets d’amélioration continue de la qualité de service, de par leur structure de pilotage et la responsabilité qu’ils délèguent aux groupes de travail, sont les meilleurs exemples à observer dans le domaine des communications interpersonnelles en regard des pratiques formalisées de concertation qu’ils mettent en œuvre.

Lorsque ce sont les buts qui s’avèrent conflictuels et non les relations interpersonnelles, l’animateur a recours aux techniques de l’analyse de la valeur pour justifier et faire accepter les éventuelles concessions ou arbitrages. Hiérarchiser objectivement les priorités en fonction du retour sur investissement permet à l’animateur de conserver son image de neutralité. Au-delà de la simple spécification d’une future application, cette influence pourra accompagner les opérations d’amélioration des processus effectuées en préalable au développement d’une nouvelle application, et même des opérations critiques en termes d’impact organisationnel (de type reengineering complet du processus).

L’impact des projets d’implantation des NTIC dans les organisations traditionnelles est tout aussi important qu’une action de réingénierie des procédés. Les hiérarchies pyramidales traditionnelles sont remplacées par des réseaux dans lesquels l'information est traitée sur un plan horizontal. Les décisions autrefois prises par des individus sont transférées à des groupes de travail relativement autonomes et communicants par l’intermédiaire d’applications de workflow et de groupware. Ainsi, selon Gary Loveman, " le cadre moyen jusqu’ici acteur majeur de ces échanges, disparaît de l'organigramme, son rôle n’ayant plus de justification économique ou technique ". D’autant que la compression du temps, recherchée par les organisations soumises à des pressions concurrentielles de plus en plus fortes, impose le plus souvent de fusionner plusieurs fonctions en un seul processus et d’accélérer le cycle de décisions lorsqu’il ne s’agit pas de l’automatiser plus ou moins partiellement.

2.2 Techniques de négociation

Dans ces situations extrêmes, l’animateur-facilitateur se doit d’être expérimenté et d’appliquer les fondements de la programmation neurolinguistique qu’il adapte au contexte de l’entreprise. Il peut aussi de connaître d’autres techniques plus spécifiques comme la " Stratégie des Gains Mutuels ", cadre de référence aidant à préparer, à conduire et à suivre les négociations mis au point par le Harvard Negotiation Project. Le groupe Centre européen de la Négociation (Paris) en a développé une version destinée aux négociateurs européens. Citons encore la méthode dite de la " négociation raisonnée " qui est une approche similaire dans ses ambitions et ses principales techniques (expliquée en annexe 3) ainsi que la " Méthode de Travail en Atelier " Cette dernière approche revendique des techniques identiques à celle des sessions de travail RAD qui ont pour objectifs de susciter la participation de chaque membre du groupe, de préciser le consensus du groupe, d’ancrer le sens du partenariat au sein de l'équipe et de permettre à l’animateur-facilitateur de gérer de grands groupes.

Plusieurs sociétés françaises proposent des formations à ces méthodes et les services de consultants les appliquant. Bien entendu, et heureusement, dans la plupart des projets de système d’information, il n’est pas systématique et permanent que l’animateur-facilitateur soit confronté à des affrontements d’une ampleur telle que ces méthodes doivent être absolument employées dans tous leurs aspects anti-conflictuels. La complétude dans la spécification des besoins d’information et le consensus dans la définition de l’application livrable représentent un challenge généralement suffisant à occuper à plein temps tous les acteurs (MOE, MOA et GAR). Une large expérience des projets de SI m’oblige pourtant à admettre avoir rencontré, une fois sur quatre environ, des pathologies organisationnelles suffisamment lourdes pour nécessiter le recours à ces techniques. Bien entendu, dans ces organisations déficientes, les acteurs impliqués dans de délirants échecs de projets ne ressentaient absolument pas le moindre besoin d’une aide extérieure.

Un autre type de situation difficile se rencontre souvent lorsque l’un des acteurs est particulièrement intelligent, puissant, ambitieux ou trop impliqué dans la problématique. Ce type d’acteur est parfois techniquement très compétent, mais son ego démesuré le rend insupportable aux yeux des autres. Son savoir-faire, doublé souvent d’un engagement exceptionnel, l’amène à considérer qu’il est indispensable, irremplaçable et souvent victime de machinations visant à entraver ses ambitions. Généralement, ces individus n’éprouvent aucun intérêt pour les autres, sauf à tenter de les utiliser pour noyauter le système. En fait, il leur manque un des deux aspects du savoir en entreprise. Disposant du savoir-faire technique, ils négligent le savoir-être. A ce propos, je me souviens d’un directeur canadien, gestionnaire de ressources humaines, dont la vision du métier s’exprimait ainsi : " J’embauche les gens pour leur bonne technique et je les renvoie pour leur mauvais comportement. " L’application de cette théorie se limitait malheureusement aux employés alors même que bien des situations d’échec découlaient de la responsabilité de certains dirigeants.

Le plus souvent, selon mon expérience, les échecs de projets, lorsqu’ils ne sont que techniques, sont dus à l’intervention de gestionnaires imposant de façon non consensuelle des solutions inadéquates à des techniciens et même parfois à des consultants experts qu’ils avaient pourtant recrutés pour leur parfaite connaissance du sujet.

Le savoir-faire concerne, sous des aspects plutôt techniques, la capacité de l'individu à réussir ce qu'il entreprend dans son milieu professionnel. Le savoir-être implique des valeurs humaines ou sociales dites transversales ou de " 3e dimension " du type :

 comportements de dynamisme et d’initiative,

 attitudes positives en relationnel et en communication,

 capacités créatives, d’imagination, d'adaptation et de changement,

 attitudes existentielles et éthiques,

 sens des valeurs et intelligence des situations, etc.

Ce sont ces valeurs, autant sinon plus que les compétences techniques directes, qui déterminent désormais la compétence d’un chef de projet transdomaines efficace. D’ailleurs, selon H. Mintzberg, dans les organisations, l’activité dite " politique " ou " relationnelle " est parfois décrite, en termes de jeux soumis à des règles plus ou moins explicites. L’animateur-facilitateur doit systématiquement s’attendre à devoir composer avec ces pratiques dont une synthèse est proposée en annexe 3.

2.3 Neutralité et animation de projet

L’animateur RAD est un crucifié permanent. Son rôle est presque toujours mal compris. Le plus souvent, son intervention se limite à organiser la communication et à assurer l’animation des sessions de travail. Pourtant, on lui demande fréquemment de tout connaître du projet et même parfois d’en savoir plus que les ressources engagées à plein temps. Ainsi, il devrait maîtriser parfaitement les nouvelles architectures, l’intégration technologique et les techniques de modélisation.

En fait, outre les connaissances inhérentes à sa fonction, on exige de l’animateur les compétences techniques de la maîtrise d’œuvre et les compétences fonctionnelles de la maîtrise d’ouvrage.

A la moindre erreur d’une des maîtrises, il est en première ligne. D’autre part, lorsqu’il souhaite rester neutre, comme rien n’est plus subjectif que la notion de neutralité, il peut s’attendre au pire. Citons pour illustrer ce propos René Char : " Depuis toujours les justes meurent mutilés pour s’être exposés nus au toucher du bien. " C’est dans ces conditions que j’ai vu se faire " virer " un certain nombre d’animateurs brûlés par quelques jours de sacerdoce. La Figure 1 expose son dilemme face à une situation problématique pour le projet, mais dont la mise en évidence ou la correction est refusée par l’organisation.

La palme dans ce domaine revenant certainement à la banque X. La DSI venait d’abandonner un projet considéré comme une catastrophe de plusieurs centaines d’années-homme. Pour repartir du bon pied, il fut décidé de réaliser un projet avec la méthode RAD comme premier projet client-serveur sous Windows. Un cycle de 90 jours avec quatre développeurs semblait être une bonne mesure de test. Un animateur de la compagnie de services la plus prestigieuse et la plus expérimentée dans ce domaine fut engagé. Après deux ou trois réunions, on le remercia : " Trop brutal dans sa recherche d’efficacité ! " Avait-il remis révolutionnairement en question l’organisation ? Non, " la jouant à l’américaine " il avait jeté son stylo sur la table pour faire cesser des bavardages intempestifs. La raison donnée pour le sacrifice du second fut un soi-disant manque d’impartialité. Lorsque l’on sait que le projet était en fait un développement interne, on reste songeur. Que lui serait-il arrivé dans le cas d’un forfait traité en externe ? Dans les faits, l’informatique n’avait pas l’habitude d’un arbitrage et d’un interlocuteur sachant évaluer les problèmes réels liés à chaque demande.

Figure 1. — Le dilemme du consultant / animateur

Un animateur doit dépendre de la direction générale, sinon autant se passer d’animateur, cela évitera bien des hypocrisies.

A cet égard, je veux évoquer une entreprise où le service informatique soutenait face à la direction générale s’être converti aux pratiques du RAD. Il paya pendant plusieurs mois un animateur sans pour autant accepter de mettre en œuvre une seule des techniques de cette méthode. L’otage avait le choix : abandonner son contrat ou se taire.

Il n’est pas étonnant que le RAD, synonyme d’adaptation, ait pour origine l’Amérique du Nord et qu’il ait tant de mal à s’imposer en France. La culture organisationnelle des cadres français est basée sur la compétition et non sur la collaboration. En Amérique du Nord, depuis l’université, à travers la formation et le sport, la notion d’équipe prédomine. En France, les élites préfèrent les sports individuels. Cela fait partie des raisons pour lesquelles le groupware a tant de mal à être mis en œuvre. Il est aussi intéressant de constater qu’il débouche sur des abus incroyables de " réunionnite " lorsque la technologie facilite trop la prise de rendez-vous, imposé automatiquement et simultanément à de nombreux intervenants. L’outil devient alors un exutoire à une libération des communications informelles ou parallèles trop longtemps encadrées et censurées. Il n’est pas un projet où les problèmes de direction hiérarchisée ne prennent le pas sur le bon sens. Quelle que soit la taille de l’équipe, il faut que l’un des membres dirige les autres. Parfois les conditions de nomination dépassent l’entendement et le sens commun. Je me souviens d’un projet de développement d’application, où la réduction de l’envergure initiale des ressources avait fait choisir comme chef une ressource présente, pour la raison étonnante qu’elle ne savait pas développer. Cette subtilité, ne l’avait pas empêché de se prendre au sérieux au point d’imposer des choix lamentables aux vrais chefs de projets techniques contraints d’assurer eux-mêmes le développement. A l’instant, durant la relecture de cet ouvrage, je viens d’observer la réaction d’un des rares chefs de projets qui se soit réellement investis dans sa mission au service d’une DSI en difficulté organisationnelle. Il avait passée une soirée à justifier une demande technique invoquant de nombreux points. Son supérieur lui a répondu en trois lettres : NON, refusant même ensuite toute forme de justification. La contrepartie de ces errements est toujours la même : désintérêt et improductivité.

2.4 L’animateur : un pompier du reengineering

En Amérique du Nord, la consultation informatique consiste le plus souvent à réaliser une application " clé en main ". L’expérience et les réussites précédentes assurent généralement la coordination du projet. Jusqu’au début des années 1990, les buts étaient clairs, le consultant était le plus souvent considéré comme une main-d’œuvre additionnelle ou spécialisée dans un cadre de développement précis. A l’heure actuelle, le recruteur ne cherche plus une ressource, il espère une réponse. Le plus souvent, cette réponse ne lui convient pas, car elle part du postulat que tout change. Il lui faut remettre en question ses habitudes, ses certitudes et parfois même s’interroger sur les fondements de sa culture.

Pour avoir exercé dans de nombreux pays, je sais combien il est difficile de communiquer, de diriger ou d’être dirigé, et plus généralement, d’accepter " l’autre ". Il n’en est pas moins étonnant que ce soit en France, dans mon pays d’origine, que je rencontre le plus de difficultés à initier le changement. D’ailleurs, je ne dirige plus de projet, je me contente de les " orienter " autant que faire se peut vers le succès. Le niveau de résultat dépend du bon vouloir et de l’état d’esprit de cadres plus ou moins sensibles à un changement qu’ils n’ont pas ressenti ou qu’ils préfèrent ignorer. Il est aussi de plus en plus rare que me soit confiée une réelle responsabilité dans une application à son début. Mon rôle est devenu celui d’un " pompier " chargé de limiter l’impact d’un échec engagé.

Les causes de l’échec sont généralement flagrantes. Le plus souvent, on constate la présence de ressources n’ayant aucune raison d’être engagées dans un projet informatique moyen.

2.5 Préoccupations des divers acteurs du projet

La maîtrise des formes de développements coopératifs que représentent les projets de système d'information étendus découle naturellement de la capacité de composer avec de multiples acteurs. Quatre tableaux du livre Systèmes e'Information et processus agiles présentent une synthèse des préoccupations des principaux acteurs. Pour disposer d’une communication efficace, il faut prendre en compte les nuances et parfois les divergences de ces diverses préoccupations. Le chef de projet technique, s’il est seul, doit dépasser la technique pour se préoccuper d’organisation. Il lui faut définir et mettre en œuvre les outils permettant de piloter dans la transparence et l’ouverture une structure complexe. Ses méthodes et sa vision du périmètre d’un SI changent. Il lui faut apprendre à faciliter les communications interpersonnelles autant qu'interentreprises. Dans les entités ayant pris conscience d’une telle nécessité, la formation d’un groupe d’animation et de rapport devient la première tâche du projet.

L'apport de l'animateur en termes de communication et celui de l'assistant à la maîtrise d'ouvrage en termes de formalisation des exigences permettent alors à l'informaticien de se concentrer sur la partie technique de son activité qui consiste à fournir la solution la plus fiable et la plus performante tout en préservant la meilleure qualité au meilleur coût.

Sur ce point, et dans une vision économique et technique du projet, il n’est pas inutile de répéter qu’il est devenu indispensable de considérer, à chaque phase, les possibilités offertes par l’achat de composants, de solutions ou d’externalisation par " couches ".

A chaque extrémité de la chaîne reliant la décision à la réalisation, se trouvent la direction " métier " et l'équipe de réalisation . Pour prendre en compte les aspects organisationnels et techniques, chaque acteur doit considérer ses exigences en regard d'une méthode dont les contraintes de mise en œuvre ne devront pas être sous-estimées. La synthèse " fonctionnelle ", en termes de problématique, de communication et de solution de l’engagement de ces ressources, s'exprimait d’ailleurs dans le premier tableau de ce chapitre " Trois visions pour un projet réussi ".



Suite et compléments publiés dans l'ouvrage

Systèmes d'information et processus Agiles
Hermès Science Publication, 3 juillet 2003

Systèmes d’information et processus Agiles a pour objectif de former les ressources (maîtrise d'ouvrage comme maîtrise d'œuvre), engagées dans un projet d’organisation et/ou de système d’information.
Systèmes d’information et processus Agiles décrit d'abord les aspects stratégiques de l'Agilité puis en détaille les concepts opérationnels. Il s'adresse aux dirigeants et à tous les cadres de l'organisation, dont évidemment, les DSI et chefs de projets "informatiques" ou "utilisateurs".

Outil de compréhension de l'agilité organisationnelle et support de sa mise en œuvre technique, l'ouvrage afin d'offrir une réponse appropriée aux intérêts de chaque acteur du projet, est organisé en 3 sections :

  • Organisation et Urbanisation
  • Communications et ressources humaines
  • Agilité en conduite de projet



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