Techniques de communication

3.1 Les acteurs de l’expression des besoins

L’ensemble des principes de la communication structurée entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre conduit au respect d'une frontière naturelle entre la prise de conscience des exigences et leur expression formelle. Par contre, la recherche de solutions et la validation fusionnent naturellement.

Une profonde remise en question des habitudes de réunions entre acteurs découle de ces changements qui sont : fondés sur la dichotomie entre les responsabilités contractuelles de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre ainsi que facilités ou arbitrés par le groupe d’animation et de rapport.

Une nouvelle distribution des rôles émerge, et un apprentissage s’impose :

 La maîtrise d’ouvrage représente l'utilisateur qui acquiert une plus large responsabilité dans la validation de la conception. Elle détermine les fonctions, leurs priorités et impose la " dynamique applicative " . Elle utilise des formes de modélisation simplifiées pour représenter la vision de son travail [Henry, 1995] et ses scénarios opérationnels (use case) [Jacobson, 1993].

 Le groupe d’animation et de rapport (GAR) organise la communication du projet. Il facilite l’expression des exigences et réalise en " temps réel " leur formalisation. Il se compose d'intervenants spécialisés en communication (animateur ou facilitateur) et en entretiens de groupe [Sary, 1990]. Il dispose de matériels et de logiciels adéquats dans une salle dédiée, isolée et communiquant uniquement vers l’extérieur. Il réalise " en direct " la synthèse (rapporteur-secrétaire) et la modélisation (rapporteur-modélisateur) à partir du discours utilisateur [Vickoff, 1996].

 La maîtrise d’œuvre représente une force de solution et de proposition technique. Sous la double pression des nouveaux types d'applications et des contraintes économiques, elle fusionne en un seul profil de concepteur-développeur les rôles de l'analyste et du programmeur [Bouchy, 1994].

Le GAR est dirigé par l’animateur-facilitateur. Dans un projet important, il est possible d’utiliser les services d’un animateur interne non informaticien. Le profil de base peut être celui d’un ancien commercial rompu à la négociation et à l’organisation de réunions. Une formation complémentaire aux techniques de modélisation lui est dispensée. Le but n’est pas d’en faire un expert en modélisation, mais un vérificateur sachant lire un modèle. Lors d’un projet d’une dizaine d’années-homme, sa présence est suffisamment significative pour justifier un engagement à temps complet sur le projet. Il doit donc accepter de quitter momentanément sa fonction. L’engagement optimum et minimum des utilisateurs est calculé avant le lancement du projet, il est décliné dans un agenda personnalisé par ressource. La MOA s’engage formellement à le respecter comme un élément majeur du " contrat projet ".

L’option qui consiste à organiser une immersion complète de l’animateur dans le domaine concerné semble initialement coûteuse. En pratique, ce choix est pourtant fortement conseillé et il offre en contrepartie de l’investissement une grande sécurité d’opération. Cela se matérialise concrètement par une meilleure visibilité, une qualité accrue, tant fonctionnelle que technique et surtout l’assurance d’une parfaite formalisation et maîtrise des communications du projet. Les principes d’évaluation qui régissent la présence, l’origine et l’expertise des membres du GAR sont les simples : plus les rapporteurs et l’animateur sont expérimentés et plus leur efficacité rentabilise leur présence .

Dans la réalité, l’investissement représenté par la spécialisation des communications concrétise l’aboutissement d’un pragmatisme à toute épreuve dont dépend directement la performance d’un projet, lorsque ce n’est pas de sa réussite ou de son échec qu’il est question.


La mise en pratique des modes de communications Agile fait l'objet d'un QuickWin de l'approche PUMA

3.2.2 La quête de simplicité

Pour appréhender concrètement la puissance simplificatrice des techniques de communication du GAR, il faut caricaturer le principe d’une simple tâche que l’on aurait à accomplir.

Dans le cas d’une méthode classique :

  • Une réunion est organisée, elle a pour but de préciser ce que l’on souhaite faire.
  • Les personnes disponibles, intéressées ou curieuses, participent, mais les décisionnaires préfèrent attendre la synthèse de la réunion.
  • Dans le meilleur des cas, un des participants se voit confier la mission de formaliser ce qui a été décidé et d’expliquer comment il est certainement possible de le réaliser.
  • Une nouvelle communication fait part aux intervenants de ce qui devrait être fait.
  • La recherche d’une personne-ressource responsable d’un résultat est lancée.
  • Un malchanceux semblant disponible est appréhendé.
  • Les informations réunies sur le sujet lui sont communiquées.
  • L’insuffisance de consensus nécessite de réunir encore une fois les intervenants disponibles pour des explications renouvelées et des décisions que l’on espère définitives.
  • La boucle est renouvelée jusqu'à acceptation de tous ou l’abandon de certains.
  • La réalisation se déroule suivant un processus similaire et aboutit généralement à une crise, alors que le travail semblait achevé.
  • Dans une session RAD, sont réunis simultanément suivant un plan de communication préalablement accepté, ceux qui :

  • savent quoi faire,

  • savent comment faire,

  • décident de faire.

    Pour des raisons d’efficacité, dans le cas de l’absence d’une des ressources indispensables, la session est reportée. Une fois l’information transmise et l’accord obtenu, l’application se réalise avec les conseils et sous le contrôle du " client ".

    3.3 Focus de visibilité

    A la fin de chacune des phases du RAD, et régulièrement durant la phase de Construction, une validation générale appelée focus est organisée. Un " focus " peut rassembler un nombre élevé de participants pour une sensibilisation, une prise de connaissance, un jugement général ou une validation du produit en cours de réalisation. Continuer ou arrêter le projet est la décision principale associée à un focus (Go / No Go).

    A la fin de la phase de Cadrage, le but du focus est de valider les spécifications générales, la faisabilité technique et les hypothèses et contraintes de réalisation (budget, délais, etc.).

    A la fin de la phase de Design, ce sont les orientations métiers et la complétude du périmètre applicatif qui seront principalement validées. Une réévaluation des conditions de poursuite du projet peut aussi intervenir à ce point.

    Lors de la phase de Construction, plusieurs focus sont organisés afin d’obtenir le plus régulièrement possible un point d’avancement réel des travaux, une validation des aspects fonctionnels et une assurance de la qualité technique produite.

    3.4 La technique d’entretien en 3 étapes

    La mise en pratique des modes de communications Agile fait l'objet d'un QuickWin de l'approche PUMA

    3.6 Ergonomie du travail intellectuel

    Afin de faciliter le travail de tous et d'améliorer la productivité des équipes travaillant sur le projet, l'animateur comme le pilote et les coordinateurs de projet doivent connaître et respecter quelques clés de l'ergonomie du travail intellectuel. Des études médicales officielles font état de certaines contraintes que le physique impose au mental et dont il est préférable de tenir compte. En voici quelques exemples donnés par le professeur Patrick Georges, médecin spécialiste du cerveau humain et des aspects cognitifs visuels des cockpit de management.

    Le travailleur intellectuel a deux pics de productivité par jour, mais ils ne sont pas de même nature. Le matin, la température du cerveau est la plus basse. Trois heures après le réveil, nous nous trouvons à l'optimal d'une période de productivité facilitant l'accès à notre mémoire à court terme, celle qui engendre la créativité. Quelque temps après le repas du midi, le cerveau est au plus chaud, et ce sont alors les zones facilitant l'expression verbale qui sont favorisées.

    De ces observations, il découle qu'il est préférable d'organiser les entretiens l'après-midi et de réserver le matin pour la recherche et la production.

    Un autre principe se justifie par le temps de latence du cerveau pour passer du mode profond d'analyse et de compréhension d'un plan à celui de sa mise en œuvre. Plusieurs dizaines d'heures peuvent être requises, aussi, n'attendez pas le lundi matin pour planifier la semaine avec vos équipes ; organisez-vous dès le vendredi, et, bien sûr, l'après-midi.

    Le bruit est non seulement une interruption, mais aussi une rupture de la pensée. Les recherches effectuées sur la reprise d'une activité optimale après une interruption amènent à privilégier l'usage d'une boîte vocale. Les messages seront consultés globalement à période fixe afin de préserver de larges périodes de travail sans interruption.

    Parmi les autres techniques qui améliorent la performance, l'introduction d'une juste dose de " bon " stress doit être privilégiée. C'est le principe de l’objectif ambitieux accompagné de l'intéressement ou de la prime de réussite. Ces pratiques sont indispensables à la motivation des commerciaux et des membres d'une équipe de projet Agile. Pour ceux qui désirent en savoir plus, Patrick Georges conseille l'ouvrage Ergonomie du travail mental édité par Masson.



    Suite et compléments publiés dans l'ouvrage

    Systèmes d'information et processus Agiles
    Hermès Science Publication, 3 juillet 2003

    Systèmes d’information et processus Agiles a pour objectif de former les ressources (maîtrise d'ouvrage comme maîtrise d'œuvre), engagées dans un projet d’organisation et/ou de système d’information.
    Systèmes d’information et processus Agiles décrit d'abord les aspects stratégiques de l'Agilité puis en détaille les concepts opérationnels. Il s'adresse aux dirigeants et à tous les cadres de l'organisation, dont évidemment, les DSI et chefs de projets "informatiques" ou "utilisateurs".

    Outil de compréhension de l'agilité organisationnelle et support de sa mise en œuvre technique, l'ouvrage afin d'offrir une réponse appropriée aux intérêts de chaque acteur du projet, est organisé en 3 sections :

  • Organisation et Urbanisation
  • Communications et ressources humaines
  • Agilité en conduite de projet



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