Le projet d'innovation stratégique transdomaines

Proposer un produit ou un service dans une vision immédiate de sa commande et de son paiement s'avère être le premier tiers bien compris du paradigme de l'économie qualifiée de nouvelle.

Garantir une rapidité relative de la livraison et la tracabilité dynamique et continu de la transaction représente un autre challenge qui semble toutefois poser un sérieux problème lorsqu'il s'agit d'un bien matériel.


La dernière partie du défi correspond à une recherche de synergie que seule permettra l'intégration parfaite du système d'information des intervenants impliqués dans l'ensemble cycle; depuis la proposition commerciale, la gestion de la commande, en passant par la production et l'éventuelle personnalisation du produit, pour finir par la logistique de sa livraison.

Dans le cadre d’une expression de besoin moderne, ces trois défis techniques s’expriment par la spécification de plusieurs exigences (" Exigence " est pris dans le sens CMM-SPICE : fonctionnalité a produire ou contrainte a respecter). Rencontrer l'exigence de " mise à disposition " impose d’appliquer à la logistique et à la livraison traditionnelle une compression du temps, alors même que cette recherche d’accélération des circuits de livraison représente généralement le point faible des intervenants de l’e-commerce. Pour les acteurs de la nouvelle économie, ces considérations se traduisent par une obligation d’étroit partenariat, techniquement basé sur l’ouverture de leurs SI respectifs et la mise à disposition immédiate des informations associées aux commandes.

Le pilote innove dans la rigueur

Le pilotage de ce type de projet nécessite d’associer simultanément deux aspects généralement contradictoires : la créativité indispensable aux ambitions d’innovation différenciatrice et la rigueur de contraintes économiques ou stratégiques. La gestion de ces contraintes, ainsi que l'organisation de la communication représentent, avec l'architecture de système et l'intégration technologique, les fondements de la conduite de projet haute performance telle que définie par l’auteur dans son dernier ouvrage " Piloter les projets informatiques de la nouvelle économie " aux Éditions d’Organisation.

Les projets impliquant des technologies innovantes sont aussi, de par leur nature, très sensibles aux risques qui devront être gérés comme des facteurs déterminants du pilotage. Dans un environnement technologique et concurrentiel mouvant autant qu’agressif, le pilotage par les enjeux, les risques et les contraintes deviens une nécessité vitale. Malheureusement, les méthodes classiques de conduite de projets orientées " gestion des ressources " intègrent difficilement ces aspects qu’il faut pourtant prendre en compte dès la première phase du projet (voir encadré sur la nouvelle structure de l’expression des besoins).

De ce constat émerge une certitude : les projets actuels, et particulièrement ceux liés à la nouvelle économie, ont fait évoluer en profondeur le cadre de travail des DSI, chefs de projet ou maîtres d'ouvrage. En effet, l'introduction de délais ou de budgets serrés imposent une structure de développement formelle en terme d'actions et de responsabilités. Au centre du débat, la nécessité d'une méthode de développement semi-itérative sécurisée par un processus formel d'action. Ces deux aspects s'inscrivent dans un niveau variable de qualité et de service méthodologique.

En outre, l’innovation, lorsqu’elle atteint un certain degré, affecte fondamentalement le cœur du métier de l’organisation et déclenche naturellement la mise en œuvre d’un réel business process reengineering. Une telle amplitude de changement de mode de travail, lorsque ce n’est pas directement de culture, est encore exceptionnelle. A la base de la réussite des développements complexes et de leur déploiement, l’acquisition du savoir faire méthodologique du pilotage par les enjeux s’affirme la solution principale. Au delà de la maîtrise des projets, l’essentiel dans l’usage d’une méthode itérative et incrémentielle s’appuyant sur l’utilisateurs c’est le dynamisme qu’elle induit dans l’organisation parallèlement à l’acceptation du changement qu’elle favorise.

Les principaux points à respecter

Aspects du projet

A faire

A ne pas faire

Politique

Attacher le directeur du projet à une autorité supérieure à celles des divers participants MOE et MOA. Idéalement le directeur du projet stratégique et/ou trans-domaine doit répondre à la direction générale ainsi que l'animateur responsable du groupe d'animation et de rapport.

Confier le projet à un chef de projet informatique répondant lui même à la DSI. Ne pas choisir un directeur de projet disposant d'un pouvoir suffisant pour dissiper les actions annihilantes des multiples directions engagées individuellement dans le projet ou pour arbitrer leurs luttes d'influence, leurs ambitions ou visions partisanes.

Pilotage du projet

Piloter le projet dynamiquement essentiellement par les enjeux et les risques.

Piloter le projet administrativement essentiellement par les budgets et les ressources.

Financier

Pour justifier le projet, s'appuyer sur un plan d'investissement global mais simple, dont chaque élément est une base réaliste et acceptée

Créer et maintenir un modèle dont le niveau de détail interdit ensuite sa remise en question et dont la complexité fera ensuite douter de sa pertinence

Contractuel

Privilégier le facteur temps de mise à disposition comme la plus fondamentale des protections actuelles dans les domaines des applications informatiques

Retarder le projet en se fixant sur une protection juridique des parties de systèmes (surtout lorsqu'elles sont produites par des sous-contractants dont elles représentent le cœur du métier).

Planification

Intégrer dès le début du projet l'ensemble des sous-projets et des contraintes dans un planning réaliste qui sera ensuite suivi jalon par jalon avec un outil professionnel

Négliger un contrôle approfondie sur l'avancement des diverses parties sous traitées ou réalisées sur des sites éloignés de la direction du projet

Innovation

Viser l'utilisation de technologies émergentes dont la stabilisation est prévue pour la date du déploiement afin d'obtenir l'optimum d'efficacité stratégique

Se limiter aux technologies ou puissance de machine disponible à la date du cahier des charges ou de la réalisation pour des raisons administratives ou contractuelles

Communication

Employer un groupe d'animation et de rapport disposant de moyens de modernes pour dynamiser la communication ainsi que formaliser et centraliser l'information.

Ne pas distinguer les groupes de travail de ceux de validation. Laisser les intervenants organiser en permanence des réunions "brain-storming", non préparées ou non structurées et à participation variable.

Organisation

Engager un mode projet centralisant sur un plateau unique tous les intervenants aussi bien sur les plans organisationnel que géographique. Formaliser des délégations de responsabilité verticales et latérales.

Utiliser des ressources à temps partiel et/ou non dépendantes directement de la direction de projet. Ne pas disposer de l'agenda électronique de l'ensemble des intervenants. Négliger la couverture des participants en terme de responsabilité hiérarchique.

Méthode

Cycle de vie itératif incrémentiel : réaliser des livraisons de résultats partiels sous la forme de plusieurs "focus" de validation, suivi d'un prototype final, puis d'un site pilote.

Cycle de vie cascade classique : avant même de lever les risques organisationnels ou techniques, viser directement un système totalement finalisé dans la vision d'un déploiement total et parfait.



Etudier aussi : Le nouveau formalisme de l’expression des besoins.
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